Мої етапи становлення як менеджера

Коли спеціаліст стає менеджером, він обов’язково проходить трансформацію від «я зробив це своїми руками і через це я красавчик» до «це зробила моя команда і через це я красавчик».

Між цими етапами знаходяться місяці (або роки) питань у форматі «якщо це зробив не я, а моя команда, а я тільки з ними на зуми виходив, то де моя причетність до результату і як це оцінювати?».

Я думав, що мені пощастило, бо цей етап я проскочив ще в юності і здавалось, що далі все буде лінійно і зрозуміло. Але оцінюючи 10+ років своєї роботи у ролі менеджера, я розумію, що і тут існують ями, в які можна потрапити на роки. І і я звісно туди потрапив.

Потім виходив з них і потрапляв в інші, бо кожен новий етап компанії вимагає від менеджера часткової (або повної) трансформації, зі своїми граблями і висновками.

В цьому пості я відверто поділюсь своїм шляхом, етапами, ямами і як з них виходив.

Чотири стадії мене як керівника

1. Перші роки — «сама краща людина на землі»;
2. Пере-тімлід недо-СЕО (експерт);
3. «Батько нації Пав Луць Кін»;
4. Вже не СЕО, ще не овнер.

Перші роки — «сама краща людина на землі»

2013-17 рік.

Нас троє-четверо і ми ще не Repalm (і навіть не NX Agency), а «фрілансер + помічники».

Я вже не роблю сеошку самостійно, але абсолютно кожен процес проходить мою перевірку, переглядаю кожну строку. Було мало довіри до експертизи співробітників. Набирав повних новачків, бо на досвідчених людей не було бюджетів.

Весь час було відчуття «що якщо треба, то сяду і покажу, як потрібно робити».

При цьому всьому, я тоді воював з потужним вигоранням і працював годину в день. А якщо я не працюю і всі процеси на 100% зав’язані на мені, то хто ж буде розвивати компанію? Правильно, ніхто.
От ми і стояли на місці весь цей час.

Мінуси:

• Чайка менеджмент без розбору по важливості задач, докопувався до всього до чого міг;
• Зацикленість на маленьких процесах замість роботи на глобальний результат.

Плюси:

• Коли включався в роботу повноцінно, то міг генерити суперекспертний контент, бо був ще надзвичайно близько до процесів;
• Через близькість до процесів також міг самостійно створювати нові якісні SEO рішення, завдяки яким напрацьовувалась репутація.

Типові цитати того часу — і мені за них соромно:

Давай покажу як це треба зробити;

Чого в мене виходить, а в тебе – ні?;

Чому тільки я генерю ідеї по покращенню? Чому ви не зацікавлені в процесі? (в голові тоді не було клепки, шо якшо платити людям 300-500$ в місяць, то зацікавлені вони можуть бути чим хочеш, але не твоїми задачами).

Я б дуже хотів швидко перестрибнути цей період і багато хто в ньому затримується всього на декілька місяців. Але для мене це була люта зона комфорту з доходом, який дозволяв подорожувати по світу, жити на островах і бути зосередженим на розвагах, а не розвитку. Така собі пенсія в 20.

Але пенсія з часом теж набридає і далі почався новий етап мого менеджерства.

Перетімлід недоСЕО

2017-2019 рік.

Мій перехід від супер обмеженого керівника до трішки менш обмеженого відбувся завдяки тому, що співробітники, з якими працювали попередні періоди, виросли і стали значно більш самостійними.

По великому рахунку, в рамках тих завдань і процесів, які тоді робила команда, я вже перестав бути їм потрібен. І стало наскільки багато часу і простору, що я повернувся в публічну активність, проводив перші вебінари і пішов у покупку своїх сайтів під монетизацію.

В чому була основна помилка того періоду?

Я перестав розвивати окремих співробітників, але ще не почав розвивати команду. І утворилась пустота, яку потрібно було б заповнити:

• новим рівнем задач;
• наймом додаткових людей;
• розвитком глибини структури команди.

Але мені тоді здавалось, що якщо співробітники перестали допускати очевидні помилки і роблять нормально, то нашо їх чіпати?

Цієї ситуації можна уникнути, якщо хтось в команді горить ідеями настільки потужно, що сам створює цю інерцію до змін.

• А давайте зробимо це?
• А якшо затестимо ось це?
• Я наткнувся у видачі на таку штуку, можемо повторити?

Чому її не вдалось уникнути в мої команді? Бо ми були бездіяльними занадто довго. Команда завжди чутливо переймає настрій керівника, тому якщо він на енергії слимака, то і співробітникам це передається. А якщо цей темп тримався роками, то розрухати його без зовнішнього впливу важко.

Які важливі маркери цього періоду?

• Не ставляться і не озвучуються потрібні результати, все просто йде своїм шляхом;
• І цей шлях відчувається як рівна поляна, а не підйом на гору;
• В зоні комфорту сидить вже не тільки менеджер, але і вся команда (!), бо трошки піднялись зарплати і всім почало вистачати на базові потреби;
• Команда не змінюється кількісно та якісно;
• Частіше всього обговорюються проекти, а не ідеї;
• Ніхто не прив’язаний до доходу, всі сидять тільки на ЗП.

Десь в цей період членів команди починаєш сприймати як друзів. До цього це були люди, які часто помилялись, трохи дратували цими факапами і це унеможливлювало зближення.

Але коли всі притерлись, пропрацювали основні хард скіли і перестали помилятись, то стало багато дружнього і компанійського спілкування.

Чому це проблема?

Бо правильний майндсет компанії — це не сім’я чи кружок друзів, це професійна команда, як у футболі. Коли від колег можеш виправдано вимагати, судити тверезо і разом рухатись до результату.

Порівнюючи з теперішнім часом, команда подобається мені значно більше, ніж раніше, але стосунки зараз в рази більш відсторонені. Це не значить, що мене кличуть Сергійовичем на дзвінках, але це означає більш збалансовану температуру і кордони. Так і має бути.

Тоді я ще цього не розумів. Більше того, по закінченню того періоду почався новий — сімейний. З емоціями, з офісом, корпоративами і спільними вечорами після роботи.

Цей текст взято з особистого блогу після отримання дозволу автора.